为什么3000万营收能卡住90%的活动公司？2026公关活动公司发展升级计划-会展BEN

本文转自“活动情报局”2026年4月21日文章，作者：六六，原文链接：“2026公关活动公司发展升级计划”，会展BEN编辑转载。

正文

这份计划我们本想用“转型”二字，思虑再三，还是觉得发展升级更贴合当下。

2026年的Q1，比25年真的忙碌许多，市场上比稿不断，邀标不停。业务能力强的free团队，档期甚至已经约到了8月份了。

表面上行业是一整个欣欣向荣的景象，那事实上到底如何呢？带着这样的问题，活动情报局线上线下对话了超过100家甲方乙方，线下对话的样本中：上海15家、北京16家、杭州4家，在濮院三天更是和超过20家都进行了面对面的深度沟通，其余都是线上采访对话。

主要沟通问题围绕着当下企业发展的瓶颈和痛点、业务模型和组织架构、以及未来几年看好的赛道和准备进军的领域。

100多个样本里，20%是甲方采购和市场活动负责人，其余都是中大型活动公司的经营者和VP以上的高级管理层。

汇总的所有信息我们进行了整理和拆析，接下来想从不同的视角分别和大家聊聊“发展升级”。

三千万营收卡住了90%的活动公司，90%的活动公司不需要管理和升级

在没有咨询公司介入体验营销线下活动行业之前，我们都是靠工商注册信息，几万家注册且开业中的公司，反推行业规模约2000亿左右。

今年的濮院大会重新定义了这个关键数字，提出了行业规模约为1200亿，且处于一个稳定增长的趋势。

而在这样的市场环境里，年营收过亿的乙方公司约100家左右（包含活动营销、会展、会务），年营收过3000万的样本不足千家，占比不到10%。

所以我们的第一个观点是：三千万营收卡住了90%的活动公司

3000万年营收的样本通常有两种比较常见的业务模型，一种是区域活动公司，平均项目体量不足30万，一年需要数百甚至更多个项目才能完成3000万；另一种是小而美的高品质代理商，平均项目体量数百万，一年完成数十个作品，这种团队非常依赖个别灵魂人物的口碑来承接业务。

对前者来说，想要突破3000万，要么招更多人去完成更多项目，要么把平均项目体量从不足30万提升至50万甚至更多。

说起来简单，落地却非常难。困住这类公司的核心原因是“人的能力缺失”。

其一是老板的管理幅度上限，对创业型公司来说，核心团队超过15人，老板就很难靠自己一个人去掌控，再招团队意味着不稳定，且也很难招到合适的人，能力不错的都有自己的稳定业务。

其二是团队整体人员的平均素质能力，无法完成集体跃升，所以很难把平均项目体量提升上去。

至于后者，想要突破3000万难度其实更高，因为对核心灵魂人物的依赖性太大，客户依赖，团队员工更依赖，那么公司的上限就是这个灵魂人物的精力到底足以支撑做多少项目。

这种小而美的公司往往也不太会刻意地追求规模效应，为了业绩去承接更多非绝对优质项目，因为对人员的消耗太大。

区域公司的天花板，是老板的管理半径；小而美团队的紧箍咒，是核心人物的精力极限。

而对剩下那些远没到3000万营收的公司来说，这是一道分水岭：之下是与时间赛跑的生存战，之上是与能力较量的突围战。尚处在生存求活状态，核心团队15人，公司全体员工30人之前，根本不需要谈复杂的管理和升级，但想走得远必须跨越个人的能力边界。打破规模魔咒的钥匙，不在于盲目接单，而在于做更优的局、聚更强的人。

通常来说，一个相对发达有本地支柱型企业的省份，可以诞生1家年营收过亿的活动公司，当然也有可能把业务分散，催生三五家两三千万级别的公司。

所以想要突破上限，就需要放弃低效的堆量项目，去做更好的业务，或者走出本地化限制去做全国客户，当然同时也需要找到好的人才并提升团队实力，摆脱对老板和单一灵魂人物的依赖，这样才能真正的突破3000万的限制，向5000乃至更高营收迈进，而不是偶发性的超过3000一点。

业务升级永远需要主动，时代机遇只会眷顾你一次

每一家成立5年以上还能健康发展的活动公司，不管规模如何，都曾被“时代机遇”眷顾过。

活动营销行业从千禧年之前发展至今，三十余载一路走来，我们经历过2000年左右的联想、Intel以及摩托罗拉的电子消费时代；经历过05年之后的十余载房地产经济时代；同样也经历过汽车和互联网行业的鼎盛时代；当然同时还有其他非常好的行业，比如奢品、快消、运动、白酒以及ACGN。

时代的风口能吹起第一桶金，大多数公司都曾抓住过其中一次机遇，也就顺理成章的变成公司安身立命的核心业务和客户。所以几乎所有公司都有标签，而这些“专业标签”是优点也是桎梏，经验依赖使得大家更愿意做熟悉的客户，做擅长的事。把活动创意做成了一个“专业技术工种”，不具备破圈和跨界的能力。

当市场环境比较好，各自公司的业务相对稳定的情况下，这些都不是问题。可随着市场环境恶化时，曾经赖以生存的“舒适圈”和“专业性”会瞬间变成最大的短板，导致企业在红海中被动求生，危机的倒逼让老板们如梦初醒，都纷纷走出去寻求新的“业务机会”。

然而，危机到来时，寻找这个“新机会”还来得及吗？机会还存在吗？答案是，机会在，竞争对手却如同过江之鲫，所以很渺茫。

大多数的老板都在用最原始的方式，想尽办法寻求一次在新客户面前“亮相”的机会。

可这种从0到1点背后，老板们往往只在乎前端的“机会”，鲜有公司是真正从战略的角度出发，势在必行甚至是孤注一掷的提前布局，建设好团队去攻克想要的客户领域。

等有了业务再建团队，永远只能是锦上添花；用战略的决心提前排兵布阵，才能完成真正的跨界突围。

第一次的机遇眷顾能让公司有生存之本，但第二次的“机遇”永远是主动出击去寻找的。

站在风口谁都能起飞，然而真正的战略规划并不完全受时机限制，做好充足的准备就有机会，只是迈开腿跑出去之前，一定要明确清楚的是企业真的有攻占新赛道的真实需求。

出海不是换个物理空间办活动，而是换个商业战场建体系

沟通的百家样本公司，几乎每一家都跟我们聊出海。面对国内竞争激烈和发展艰难的格局，海外确实存在一片相对的“蓝海”，让中国活动营销团队有机会走出去分一块蛋糕。

但问题是：你们是真出海，还是假出海。

此处我们说的真出海，指的不仅是有出海活动业务，而是具备战略布局、注册实体公司、拥有长期全职的本地业务团队。

而现实是大多数代理商在当下都是跟随客户需求出海，只是将自己的经验换了一个场域去执行落地，并没有从本质上解决发展问题。

我们认为出海分三个阶段：

阶段一（被动跟随）：国内团队跟国内客户出去做项目（90%公司的现状，仅为锦上添花）。
阶段二（主动布局）：设海外分公司，主动带国内客户出海（需极高的宏观洞察力去押注高增长赛道，且成本和风险极高）。
阶段三（深度本土化）：老外服务老外，赚本地客户的钱，供应链全面优化（真正的战略跃迁，行业极度稀缺）。

事实上90%说要出海的公司，都处于第一阶段，或者说在向第二阶段（声称有海外办公室，但实际都是在海外找当地合作供应商）过渡。这样的出海只是业务的物理平移，并未从本质上解决企业的发展瓶颈。

只有真的在海外建立团队，才有可能到达一个新的高度，这比上面说的新赛道难度更高，风险更大，因为海外成立公司且给员工发薪交金的成本太高了。

而真正能达到第二阶段的公司，最核心的点上如何找到合适的客户，那到底如何判断哪类客户有更好的海外市场呢？这既需要经验依赖，更需要宏观层面的洞察，得知道未来几年哪些国内品牌有较多的海外增长，找准方向，锚定赛道努力去做。

至于第三阶段的公司，不仅仅长出了海外本地客户，招聘外籍员工，连所有海外供应链都做到了成本和质量最优化。是真正的开疆拓土，实现了战略上的发展升级，目前我们已知的只有一个样本。

跨越到第二、第三阶段，远比在国内开辟新赛道难度更高、风险更大。如果公司没有核心经营者（老板或合伙人）躬身入局，亲自去海外“从0到1”开荒、建立本地团队的决心和条件，请不要贸然去海外开公司。

在没有做好全面准备前，安安稳稳地停留在第一阶段，做一做跟随客户出海的“锦上添花”，也是一种清醒且稳妥的经营策略。

流水与规模皆为表象，组织效能才是真正拉开企业差距的底牌

在ratecard持续降低的当下，一家良性发展和经营的公司，核心要追求的不应该是单一的流水增长和大标定的项目。

首先从客户这边很难争取到更好的毛利率，因为客户有时候比你还懂供应商价格。其次供应商的议价也很难继续往下探。

更多的流水和更大的项目，可以通过扩招团队来完成。但一味的增加人手做更多的项目，除了增加团队的不稳定性和加重资金链的压力之外，并不能让公司实现真正的升级。

在如今的市场环境下，活动公司真正的升级一定是从组织效能上完成跃升，实现平均人效和净利润的提升。组织效能的提升才是真正的适合所有公司的“核心竞争力”。

有人可能会说，咱们不是创意公司吗？创意不是核心吗？的确创意是绝对的加分项，但不是所有公司都能做到绝对的“创意卓越”，驱动自我从而领先友商。

所以过去的时间里，有很多公司选择卷价格，低价竞争拿下更多项目。然而当价格已经很难再卷下去之后，我们又该何去何从呢？

核心应该是提升组织效能，我们去卷服务、卷效率，通过组织架构的重新调整，结合管理工具和新技术去优化流程，用同样的人手可以服务加倍的项目，用更短的时间完成服务，给客户提供更高效的反馈。这何尝不是一种降维打击呢？

而在AI愈发成熟的当下，这是完全可以实现的。未来三年可以预见的是100万不到的人效，再不改变，注定会被淘汰，原地不动，一定会被超越。

只是管理化工具和组织优化，对越大的企业收效越高，不同规模的公司应该结合实际的经营情况因地制宜的去调整。

最后，我们不去谈未来三年后行业会怎样，仅着眼当下，活动行业正呈现出剧烈的两极分化：中小型公司锐减，大型公司加速规模化。

十年前行业最好赚钱的时代，头部公司规模也不过5亿上下；可我们推测2026年，中国纯活动营收10亿以上的企业可能会诞生2-3家。

这说明市场的蛋糕仍在变大。但切蛋糕的资格，已经不再属于野蛮生长者，而是只留给那些用技术武装大脑、用精益重塑肌体的进化者。

这些进化者的规模增长，得益于组织效能极致运转和拥抱AI等科技带来的红利，这样的增长区别于盲目的人海战术，更加的安全且有生命力。

让一个以人为本的非标准化行业有了标准化的可能，创意无法标准化生产，但是输出创意的人和团队我们可以做到标准化的管理和培养。

野蛮生长的时代已然落幕，向内挖掘的系统进化程度，终将决定一家活动代理商生存的长度。

最后的最后，如果你有不同的想法，欢迎找主编唠唠——微信：925897510

来源：活动情报局

作者：六六

公众号：会展BEN（ID：HZBEN2020）

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