高管焦虑：如何避免“防御性组织”拖累协会转型

高管层的压力与焦虑日益普遍，尤其在这个充满不确定性的时代。然而，应对焦虑的方式若流于形式，反而会损害组织。领导力的一个悖论是：做得不好往往看起来与做得好相似。自信能鼓舞士气，除非它只是掩盖了无人敢言的问题；团队活动能促进认同与凝聚，除非它沦为空洞的仪式；展现脆弱能让人性化组织，除非你借此回避真正焦虑的根源。

这种焦虑及其不当应对，可能对组织造成实质伤害。欧洲工商管理学院（Insead）的两位学者在《麻省理工斯隆管理评论》上发表文章，将这种反应称为“防御性组织”（defensive organizing），指出它会削弱团队绩效，甚至导致失败。他们列举了多种表现，但核心模式是：领导者对自己隐瞒真相。例如，领导者可能对财务趋势感到焦虑，却因怕显得软弱而避而不谈，转而编造乐观叙事，或推行看似忙碌却无实效的团建活动。

在协会中，这类问题往往围绕长期积压的议题。比如，某个低效项目因关键利益相关者支持而僵而不死；会员分级制度早该调整却迟迟未动；基于区域的理事会结构已不再反映协会现状。这些问题需要关注，但一旦触碰便可能引发冲突。

对此，学者建议领导者首先与困境保持情感距离。他们将焦虑重新定义为“需要关注和解读的信号，而非个人失败或可怕预言”，这有助于展现勇气。其次，主动邀请他人讨论那些明显却未被言说的问题，能减轻压力。领导者应更自在地表达担忧，并允许他人同样表达。能承认并探究自身焦虑的领导者，往往会发现他人也有同感。这不是软弱，而是以承认脆弱为起点，理性应对问题。正如他们所言：“第一个说出众人所想，是克服理想化的解药。”

作家托马斯·哈代虽非管理专家，却精辟概括了这一挑战：“若想通往更好，需直面最坏。”困难无处不在，领导者若坦诚相告，员工、会员和志愿者未必会惊讶。成功的领导者需分辨：对困难的回应是真实而体贴的，还是仅仅在掩饰。

（本文基于 Associations Now 文章编译，原文链接见文末）

来源：Associations Now

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