现在线下展会暂时无法举办，

展览公司就没有展位可卖，没有可销售的产品。

一年半前，陈弘浩说：

“展览公司不是卖展位，而是提供服务”。

都是些什么样的服务呢？

整整一年半了，今天重温陈弘浩的话，仍然能感觉到冲击。

陈弘浩现在在做什么？

此文根据2020年12月14日发在会展BEN公众号上的“陈弘浩：展览公司不是卖展位，而是提供服务”一文做了细小改动。

2020年11月13日，陈弘浩在首届会展三新展暨峰会“展商参会者没钱还是有钱也不来？主办方怎么变身？”分论坛上发言，他说，市场越难，越体现服务价值；口袋越紧，越考验服务能力。

2020年这么难，当年仍然提前100天完成销售10万平

良之隆·中国食材电商节是全国餐饮食材的行业盛会。今年（2020年）武汉处在疫情中心，我们（陈弘浩是食材行业品牌展“中国食材电商节”原联合创始人）受到两重打击，一个是展会能不能开的问题，还有就是餐厅能不能开的问题，餐厅开不了，那我们这个展览会也没有开的必要了。

于是我们今年（2020年）把展会迁移到了湖南长沙，依然是10万平米的规模，展会很成功。

我原来经常讲服务的概念，但是事实上是服务和产品帮助我和我的团队战胜了一次疫情，原来在武汉，规模14万平米，我们的展位可能只有5%还是在排队选客过程中间，95%已经全部卖完了，提前150天基本上结束销售而进入服务期。

但是今年疫情这么难，我们还是提前100天完成销售目标，底气在哪里？

我们用了8年时间把8000平的展览会做到14万平米。

疫情期间我们做了什么？

疫情下，我们没有服务手段、没有服务场景，我们在疫情期间怎样和客户进行连接？

2015年我们架设了一套服务体系，这次派上了大用场：我们餐饮行业中很多食材企业要支援武汉，通过我们的手机和信息服务系统协调进入到武汉市的医院（包括配餐）。

主办方从1.0到3.0的嬗变

什么是主办方变身？

主办方要学会的变身，应该是改造整体的定义和定位，你到底是一个卖展位的公司还是一家提供服务的公司，你提供的服务到底是一种什么类型的服务，这是一个巨大的挑战。

我谨提出我的方法论，就是主办方脱胎换骨的核心内涵，我们把主办方定义成1.0、2.0、3.0三个不同的阶段。

 

 1.0 

 

2013年公司是1.0，以销售展位为主，所以展会做得很小，和客户没有粘性，一年和客户见一次面，打三次电话，第一个电话问你参展不参展，第二个电话问你什么时候签合同，第三个电话问你什么时候回款，然后就再没有连接了，这就是传统展览公司的做法。

很多人试图改变，一个方向就是用信息化方式推进展览进程，但要考虑到这个信息化对市场有用还是对自己有用，比如说你上了强大的招商管理系统、观众管理系统、呼叫系统，这都是在展会过程中间内控型的信息化，而且这个过程还是割裂的，门禁和你的展商管理打不通，门禁和呼叫系统打不通，因为外部服务商的公司都在做这个事情，帮助大家更高效地进行内部管理，但是缺乏对外部挑战的思考。

 

2.0 

 

2.0版本是垂直细分领域中的营销服务型公司。我们的展会是B2B展览会，每一年有十几万家餐饮和经销商来到展会现场，门票200元，当然不全部是售卖的。

什么叫做服务？具备四个属性的公司才称之为服务型公司。

1

有没有场景产品的再造能力？

很多场景是展商和观众之间互动的，我们在展览会上就是展示商品展示场景，有更多维的，比如说重庆吃火锅要跳舞，吃烤全羊要献哈达，这个就是文化的融入，要思考场景产品再造在行业中间到底是什么。

2

有没有技术工具的开发能力？

或者说你要拥抱这个工具，没有新技术在这个时代寸步难行。

3

社群身份的重构属性。

具备有行业社群特性的人办展览会比传统展览公司更加容易，原因在于他具备了社群身份的属性，比如说媒体、行业协会。

现在我们要找回和行业的连接度，提供的服务一定要懂客户。

4

商业理念的变革

就是你和客户的连接点应该是你的服务品牌，而不是展位面积，这个时候团队才能够自内而外架构服务产品和服务场景。

 

3.0 

 

2B垂直细分领域中的平台服务型，产品要生态化，生态要平台化、平台要资本化，要有更多的人参与到展览平台的流量生产和流量分发。

这和开一个商场是一个道理，有更多的商户来入驻，但不能都是你的直营店。

平台服务型公司要理解交易属性的问题，卖产品是卖不过阿里巴巴的。要做平台型的公司，不能做我们不擅长的事情，我们做服务的就是帮助中小商户做客户连接，这样你的生态才能够做成平台。

具备2.0属性的公司和3.0的公司，就像太空卫星激光炮打地面坦克一样，用坦克永远打不过飞机，这就是降维打击。在产业当中展览如何做到最好，实现脱胎换骨？这里有几个重要指标。

 

 

 

 

第一，数据要私有化，这是数据底层的概念，数据如果不是你的，就不能贯通，就别的就谈不上。

 

 

 

第二， 管理要系统化，员工更多时间应该做业务而不是做展览本质服务，但很多员工很多时间浪费在内部信息化管理上。我们一定要解放员工的双手和大脑，至少让他们有70%的时间在营销场景上用功，而不是管理系统上用功。

 

 

 

第三，营销数据化，产品架构过程中要有技术力量做底层标签，做好一系列营销节点的统计工作。

 

 

 

第四、营销场景化，给予你的业务场景做营销概念的设计，比如说摩托车应该在赛道上跑。能否理解你的产业？能否和你的买家和卖家之间理解他们平时沟通互动的场景，而不是说有一些展览会把展品搬到线上做3D展厅，那个不叫场景。

 

 

 

第五，营销产品化，只有在营销场景中实现了数据交互，才是营销产品化。假设展会有10万观众，知道不知道这10万观众在展厅干了什么事儿？

 

展会是不是产品？是的，但即使展会很多人，但你可能依然掌握不到任何人的交易轨迹，但是将营销场景化、营销产品化结合起来就可以清晰地分析出来，场景中的互动才有意义，不然人员流动没有任何意义。

应用场景的解读与匹配产品的研发，形成营销场景化和营销产品化，这个才叫做主办方的变身。

 

 

 

第六，用商户服务理念匹配产品运营，客户认可展览会的价值实质上就是服务价值。

 

我们要遵循这一套业务逻辑，应用互动营销这个概念，秉承营销服务型公司这个理念，专注于解决你服务的企业的获客难题，用数据服务千家企业，这就是数据营销的终极概念。

还是那句话，对于“展商参会者没钱还是有钱也不来？主办方怎么变身？”这个主题，我的解读就是：市场越难，越体现我们的服务价值；口袋越紧，越考验我们的服务能力。

名言摘录：

市场越难，越体现服务价值；

口袋越紧，越考验服务能力。

--陈弘浩

陈弘浩：闭门造“聚场”

陈弘浩是餐饮/食材产业链服务领域的连续创业者。

陈弘浩，胡建人，普通话还阔以

作为食材行业品牌展“中国食材电商节”原联合创始人，他和团队用9年时间开创了中国餐饮食材第一展览品牌——中国食材电商节。

他搞了个“新物种”。

点击阅读“会展新物种，一个在武汉，一个在成都”。

2021年12月12日，选址在武汉国际会展中心6楼的“象手·预制菜小聚场”开业了。

他新创办的食材买家网络科技（武汉）有限公司是专注于为专业买家提供预制菜源头直采定制化解决方案的一家集预制菜在线交易交付服务、预制菜展览主办服务、营销推广拓客服务、预制菜买家社群服务的预制菜产业互联网科技公司。

公司运营的“象手·预制菜小聚场”，通过在各省会城市建设直营共享中心的方式，深度链接预制菜头部品牌企业，共同为专业买家提供预制菜源头直采定制化解决方案。

运营的“象手·预食展”，在成都、上海、深圳三地全年累计举办面积超25万平方米；运营的“象手·华人食材买家（社群）”为五十万餐饮及经销商买家、新零售买家提供预制菜交易交付服务、在线培训服务、行业资讯服务、游学考察及组织观展服务等。

“象手·预制菜小聚场”五月部分线下活动，这完全不是一家展览公司了。

 

 

 

会展BEN

 

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