员工素质、员工流动性和用人成本，

三者不可能兼得。

现在没生意，企业怎么办？

公司现有人员，存还是裁？

要招新人吗？

疫情常态化背景下在会展业遇到重大挑战的此刻，锋哥建议我来聊聊会展公司是裁人还是保留员工这个问题。

如果就事论事单独回答一个A或者B，我想这篇文章的格局一定小了，还是想来聊一聊会展企业的人力战略问题。

我对HR的认知

许多时候我们大多数会展企业是没有人力战略的，正如中国现在拥有全球平均学历最高的外卖小哥群体一样，过去30-40年间祖国的人口红利让很多会展企业从来没有担心过这个问题。人没了，再找就好了，大多数会展企业家带着这样的思路度过了整个行业的高速发展期，自己也较少地直接参与到HR经典的“选、用、育、留”过程中来。

哪怕很多制造业工厂遇到招工难的困境之时，会展企业由于处于服务业，依旧没有第一时间品尝到无人可用的苦果。

所以如果我们今天把人作为资源看，那么人力资源就是可以被消耗和磨损的。

那什么才是应该有的正确认知呢？

阿里巴巴蒋芳（姐姐）在2018年8月24日“2018阿里校友创业黄埔榜年中峰会”中有一段话，让我对于企业人力战略有着非常深刻的思考。

当时姐姐说，所有的人，包括今天阿里的团队，HR叫做人力资源。虽然很早就有人提出来，人力不仅仅是资源，不能把人当做资源看。但是事实上我们就是活在“人力资源”这样一个大的思路中。我想和大家说，接下来所有的企业，包括正在拥抱变化、准备要活到下个世纪的阿里巴巴，我们得把“人力资源”这四个字改成“视人为人”。

这段话很好地诠释了我以及我公司现在对于HR这件事的认知。

HR不可能三角

其实早在十年前，公司刚起步的时候，我就问了合伙人们两个有关于“势”的问题：

第一，中国将来的人是不是会越来越贵？

第二，应届大学毕业生是不是对我们企业来说在校招和社招中最具投资和培养价值的群体？

对于第一个问题，所有的合伙人们的回答都是yes。

对于第二个问题，大家有两种观点，一种认为是，一种认为校招的应届生都是菜鸟，会让企业交许多学费，反而比社招付出的代价更大。我并没有肯定或者否定任何一方的观点，而是画了下面的这张图。

笔者眼中的HR不可能三角

由于我的MBA念的是金融方向，深受以蒙代尔-弗莱明模型为基础，由保罗-克鲁格曼发扬光大的不可能三角(Impossible trinity)理论的影响。

不可能三角理论阐述的是经济金融领域资本自由流动、固定汇率和货币政策独立性三者不可能兼得的原则。

同时这个不可能三角也被广为使用于投资领域，告诉投资者高收益、高安全性、高流动性三者难以面面俱到。

因此到了人力资源领域，我认为也有相应的不可能三角，那就是员工素质、员工流动性和用人成本三个维度。

之后基于HR不可能三角以及我们企业在10年前那个阶段的状态，我们找到了对于那两个大势的判断并制定了自己的人力战略。

每年公司的年会上，管理层都会对这两个问题进行诘问。或许有人说为什么每年都要问这两个问题，答案不是一样的吗？

事实并非如此。企业是动态发展的，企业的人力战略也是动态调整的。

从术的层面，我们积极向包括励展在内的行业领军企业学习，励展有购买行业薪酬报告以确保自己的薪酬在75分位上的习惯，我们则每年认真阅读上海每一个高校的就业质量报告，确保公司招聘对于应届大学生的薪酬始终在相对有竞争力的位置上。

我们也长期观察博华这样的头部企业，如何在HR不可能三角理论中做到比较好的平衡。不难观察到博华的薪酬福利在行业内并不是最高的，但公司里老中青三代比较均衡，不像有些外企或者现在的互联网企业，40岁以上的员工就被优化了，既有4大金刚和部分老员工这样的压舱石，也有许多具有活力的年轻人，我想这和博华的王董重感情、人性化管理以及优秀的企业文化建设是分不开的。

博华团建、读书会与专委会

（笔者摄自《激情展览四十载》一书）

现在没生意，企业怎么办？

那说了半天，会展BEN的读者可能要问，现在没生意我们应该怎么办呢？

对于这个问题，可能每家企业的答案都不同，但是我想应该有一些共通的答案。

第一件要做的事是应当对现在以及未来相当一段时期会展业所面临的大气候，大环境有一个基本的判断，即现在应该是你企业的战略扩张期还是收缩期？

这是一个势的判断，因为我们既可以看到类似厦门国贸会展这样企业在过去三年中对当地民营会展企业的买买买，堪称混合所有制的教科书，也可以看到同是厦门民营企业凤凰逆势而上的全国布局。因为收购兼并眼下是最好的时间，资产普遍比较便宜。

但是如果企业的现金流不足，我们就要审慎审慎再审慎。因为在不可能三角中，基于现在的大环境，用人成本被放在最优项。除了简单粗暴的裁员，部分头部企业的做法是合并岗位，把销售和市场岗合并成营销岗，使用复合型人才，把原来2个head count，缩写为1个，但是给这个复合型人才原来1.5倍的薪水，这个思路和互联网公司的找两个做四个人的活给三个人工资颇为相似。

三个建议

基于不可能三角，笔者提出三个建议。

首先是，盘活存量。

这就牵涉到如何更好地使用现有员工的问题。热爱行业和公司、具有学习能力、对公司不可或缺的人才会被放在优先位置。

会展业的数字化趋势不可逆转，有相当一部分员工活在以往的舒适圈，不愿学、不肯学，居功自傲，而剩下的一批富有活力、愿意学习的员工才是组织培养的重点，而这和年龄未必直接相关，重要的是愿意尝试新事物的心态，所以不能单纯从老或者年龄去判断。但总体上能从传统会展线下思维实现跃升，接受跨界、互联网思维，学习新东西的是少数，企业家们要用好这批人才。

其次是适度减量。

这里的减量不是简单的裁员，而是用更新更合适的方式把企业的非核心业务安排和处理好。

一方面，可以考虑把设计等岗位采用灵活用工或者外包的方式进行处理，另一方面，如果真的有一些员工离开，应当做出在将来的适当时机返聘的承诺，好聚好散，确保组织的敏捷性，在业务恢复的时候可以快速补充团队。

最后是做出增量。

现在不少企业在尝试获取线上或者数字收入，但是往往使用原有团队举步维艰。米奥兰特的潘总和雅森的谢总在多次分享中介绍过自己所付出的学费，并建议从懂互联网的人才中选拔合适的人加入自己的团队，也形成鲇鱼效应，促进内部竞争与协作。

只要能处理好空降兵和本土团队的关系，他山之石可以攻玉，总体上对会展企业转型是大有裨益的。

7月5日，上海社保缴费基数下限调整至每月6520元，不少本地企业家感叹越来越难。而从长期来看，这样的趋势大概率不可逆转，这就需要我们从更高的角度来思考企业的人力战略。

上海2022社保基数调整!7月开始

种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在，如果你还没有制定自己企业的人力战略，不妨就基于上面的不可能三角，赶紧行动吧！

本文作者：

郑路逸

正路咨询合伙人

系香港理工大学酒店与旅游管理博士生，上海交通大学工商管理、公共管理硕士，拥有超过16年会展业工作经验，2013年获上海市会展管理专业技术水平认证（高级）、2017年获“上海市青年岗位能手”称号、2019年获UFI高级会展管理国际认证(EMD)证书。

他也是现任的中国会展经济研究会常务理事，国际展览与项目协会（IAEE）注册会展经理培训课程（CEM）讲师，中国国际贸易促进委员会注册国际会议经理项目（CIEP）专家委员会特邀讲师，负责管理汇展集团旗下多家企业在大中华区的业务发展事宜，服务过包括中国国际进口博览会、上海车展等大小数百个会展会奖活动，足迹遍布欧美、亚太、中国一、二线会展城市。